Crédito Empresarial MiPyME: El estadio más grande de la liga. Y solo llenan las gradas de un sector.

Son las 9:07 de la mañana de un martes cualquiera. El Director de Estrategia —título que en México puede significar cualquier cosa, desde “el que hace las presentaciones bonitas usando NotebookLM” hasta “el que sí leyó a Porter pero lo recuerda con la misma precisión con que recuerda la geometría analítica de segundo de prepa”— entra a la sala de juntas con un café oat milk en la mano, una presentación de 74 diapositivas bajo el brazo, y la convicción silenciosa de que hoy, definitivamente, va a ser el día en que la organización finalmente entienda hacia dónde va el negocio.

En la primera slide aparece, en tipografía de 48 puntos y con un gradiente azul corporativo que costó tres iteraciones con el equipo de diseño y una discusión de 40 minutos sobre si el azul era “suficientemente institucional pero tampoco demasiado conservador”, la frase que abrirá su discurso: “Las MIPYMES son el motor de la economía mexicana.”

Todos asienten.

El CFO asiente con la gravedad de quien acaba de escuchar el teorema de Pitágoras por primera vez y piensa que debería anotarlo. El CPO asiente mirando su teléfono —está respondiendo un correo sobre el presupuesto del cuarto trimestre, pero su cabeza sube y baja con una cadencia que cualquier observador externo interpretaría como profunda reflexión estratégica. El COO asiente y anota algo en su app de notas — probablemente “MIPYMES = oportunidad” entre un recordatorio de dentista y la lista del súper, aunque también podría ser “preguntar qué es MIPYME exactamente”. El CEO asiente con esa solemnidad específica del líder que reconoce una verdad universal que, casualmente, él también hubiera dicho, y que de hecho dijo en la convención bancaria del año pasado, aunque con otra diapositiva detrás. El CMO después de ver asentir al CEO, también asiente con energía.

El abogado corporativo asiente porque siempre asiente. Lleva veinte años haciéndolo en esta sala. Ha sobrevivido cuatro recortes masivos y dos pandemias con exactamente la misma estrategia: cabeza arriba, cabeza abajo, expresión de quien está procesando algo muy importante. Su valor diferencial en cualquier comité directivo es aportar la reconfortante sensación de que hay alguien en la sala que sabe de algo que los demás no saben. Nadie ha podido confirmar ni desmentir esto en veinte años. Ni él.

El Director de Riesgos —que tiene un doctorado en econometría, una certificación FRM que costó dieciocho meses de estudio, y la capacidad técnica de modelar exactamente el tipo de error estratégico que están cometiendo en este momento— hace algo radical: piensa. Voltea a la izquierda. A la derecha. Al CEO. A la diapositiva. Corre el modelo internamente. Dos variables: probabilidad de que la estrategia sea correcta vs. probabilidad de que contradecirla le cueste el bono de diciembre. La función objetivo converge en milisegundos. Asiente. Dos veces. Con convicción doctoral.

Alguien al fondo —el Chief of Staff, el único que esa mañana desayunó con datos reales y llegó treinta minutos antes para revisar los reportes de la CNBV— escribe en su cuaderno: “motor de la economía”. Con subrayado doble. Y una estrella. Porque en los once meses que lleva en la empresa ha aprendido que las frases con subrayado doble y estrella son las que aparecen en las siguientes 74 diapositivas en diferentes combinaciones de tipografía.

El Director de Growth —que llegó hace seis meses desde una startup de e-commerce donde “escaló usuarios” con un presupuesto de Meta Ads y una hoja de cálculo de cohortes que él mismo llama el modelo, como si hubiera descubierto algo que Black y Scholes no alcanzaron a ver— asiente con el entusiasmo específico de quien lleva semanas buscando el momento de mencionar que en su empresa anterior “hicieron algo parecido con MIPYMES”, aunque en realidad era un cupón de descuento para restaurantes de la Condesa que nadie redimió. Antes de que alguien pueda preguntarle algo concreto, ya escribió “Construir MIPYME funnel 🚀” en el canal de Slack del equipo, agregó una tarea en Notion titulada “explorar oportunidad MIPYME Q3” con fecha de vencimiento en seis semanas, y está a tres clics de poner una métrica de vanidad en el dashboard ejecutivo. El CMO y el CPO lo observan, de reojo, en silencio con esa mirada corporativa tan particular que no necesita subtítulos, que trasciende el lenguaje, que probablemente tiene su propio nombre en sánscrito: ¿este güey qué hace exactamente, y por qué cobra más que yo?

La presentación avanza. Diapositiva 12: “Estrategia de crecimiento de cartera — visión 2026.”

Aquí conviene detenerse un momento, porque la palabra estrategia está haciendo un trabajo muy, muy pesado en esa diapositiva. Roger Martin —el académico canadiense que ha dedicado su carrera a explicar qué es estrategia real y qué es simplemente un presupuesto con buenas intenciones y tipografía corporativa— definiría lo que está en esa slide como una lista de actividades disfrazada de elección. Rumelt lo llamaría directamente un bad strategy: objetivos grandilocuentes sin diagnóstico, sin lógica de ventaja, sin apuesta real. Pero nadie en esa sala ha leído a Rumelt. O si lo leyeron, fue en el resumen de Blinkist en el avión a Cancún, entre el aperitivo y el aterrizaje, y lo que retuvieron fue básicamente “tener una estrategia es bueno”.

El segmento objetivo de la diapositiva 12, naturalmente, es el mismo de siempre: empresas con ventas anuales superiores a MX$250 millones, dos años de declaraciones fiscales impecables, garantía hipotecaria preferentemente en zona metropolitana, y —de ser posible— que ya sean clientes del banco desde hace al menos una década. Es decir: los mismos clientes que tienen todos los demás bancos, disputados con los mismos productos, a las mismas tasas, con el mismo NPS medi